Fra: «Vi er alle lønnsmottakere». Fra LO-funksjonærenes historie på Herøya


I nye motbakker 1995 - 2001

av Helge Mæland

"De store omstillingene er over" konstaterte styret i Avdeling 19 vinteren 1995. De omfattende prosessene som hadde starta i 1987 og toppa seg med omveltningene i gjødselproduksjonen i 1990 og magnesiumen i 1991 var historie, og Hydro Porsgrunn Industripark (HPI) var erklært "friskmeldt".

Navneskiftet

"Hovedbegrunnelsen for å skifte navn var at navnet vårt er så tungt å bruke til vanlig. Særlig overfor de som ikke er medlemmer av NFATF og hører dette for første gang. En kan med sikkerhet gå ut fra, at navnet, det husker de ikke. Men uvant blir det i begynnelsen å si: "Jeg er medlem i Ledelse og Teknikk." Noe pangnavn er det ikke, men til nå har ingen klart å finne pangnavnet, og nå er det for seint. Så får vi venne oss til vårt nye navn jo før desto bedre!"
Fra medlemsbladet "Nr. 19", desember 1994

Etter de magre årene var oppgangen kommet, og samtlige divisjoner hadde økt inntjeningen i 1994 i forhold til 1993. I 1995 økte bemanningen innenfor HPI, og spørsmålet var om den positive utviklingen ville fortsette, eller om nye innskrenkninger var i vente.

Omstillingen av Herøyabedriften hadde berørt mange av arbeidsplassene til NFATF-medlemmene. Antallet funksjonærer sank likevel ikke så sterkt som antallet operatører. Blant funksjonærene var det formannsskiktet i produksjonen og teknikerne innen fellestjenestene eller stabsfunksjonene det gikk hardest ut over. For de høyere funksjonærstillingene var det ikke mange jobbene som forsvant. Nedbemanningen blant arbeiderne og de lavere funksjonærene medførte at det ble færre organisasjonsmulige, og spørsmålet var om foreningene i framtida skulle samarbeide eller om "revirkampen" og grensestridene ville blusse opp?

For Avdeling 19 er det flere grunner enn de bedriftsøkonomiske til å regne 1995 som et tidsskille. Etter vedtak på landsmøtet i oktober 1994 skifta forbundet 1. juni 1995 navn til Forbundet for Ledelse og Teknikk, med forkortelsen FLT. Det nye navnet til avdelingen ble FLT Avd. 19 Herøya. I tillegg til navneendringen gikk Svein Kåre Finnebråten av etter syv år som leder, og det ble en relativt stor utskifting av personer i styret.

To gode år

1995 og 1996 skulle bli to svært gode år for HPI, med god inntjening og med investeringer på nær en milliard kroner, hvert av årene. Ny produksjon ble satt i gang, og bemanningen økte faktisk med 150 personer bare i løpet av 1995.

Investeringene på Herøya var store i disse årene. Ny PVC-fabrikk stod ferdig i 1996. Den ble langt dyrere enn planlagt, og oppstarten og innkjøringen av det nye anlegget tok mer tid enn forutsatt. For årene som kom bidro dette til økt kostnadspress på PVC-avsnittet. Det ble bygd et nytt omsmelteanlegg for magnesium og fire nye kloreringsovner i 1996. I omsmelteanlegget kunne det produseres 10.000 tonn ferdigvarer per år.

Innenfor landbruk ble det beslutta å modernisere den ene av amoniakkfabrikkene, og i tillegg ble det bygd ny fabrikk for produksjon av kaliumnitrat, et produkt som kunne erstatte bruken av sand i "sandblåsing" ("veggvask med gjødsel"), og som det ble stilt store forventninger til. Også andre produktspesialiteter innenfor "Agri" ble nå forsøkt utnytta kommersielt.

Trinn tre i Herøya Næringspark ble fullført i 1996, og parken husa nå mer enn 25 forskjellige firmaer.

Den nye service- og tjenestebaserte enheten Hydro Support gjennomgikk en rivende utvikling i 1995 og 1996. I PD 6. januar 1996 uttalte HPI-sjefen, Jan Løkling, at Hydro Support hadde fått "et forsterket fotfeste utenfor Hydro-systemet" og at enheten nå kommersielt "stod på egne ben". I følge årsberetningen til FLT var det et problem at produksjonsenhetene fortsatt leide tjenester eksternt istedenfor å bruke Hydro Support. "Dette blir en viktig sak for oss i 1997", het det.

Fullt kostnadskjør fra 1997

"Etter et par rolige år på Hydro Porsgrunn opplever vi igjen fullt kostnadskjør i samtlige avdelinger", het det i FLTs årsberetning for 1997. Styret forsøkte ikke å skape forventninger om at omstillingen var noe forbigående fenomen:

"Med bakgrunn i de omstillingene som vi har vært igjennom på slutten av åtti- og begynnelsen av nittitallet, har vi stor forståelse for at noen føler seg frustert og oppgitt. Vi er ikke like fornøyd med alt som skjer på Herøya, men skal vi sikre arbeidsplassene, tror vi omstilling og forbedringer vil være en del av hverdagen i åra framover."

En ny plan for kostnads- og bemanningskutt ble lagt fram. I løpet av to år skulle bemanningen i produksjonsavdelingene reduseres med 300 årsverk. Av en samla arbeidsstokk på ca. 1600 i landbruk, magnesium og petrokjemi ville det være 1300 tilbake når kuttene var foretatt. Presset om kostnadskutt var kanskje aller størst innen "Petro" og "Mg", etter investeringene i ny PVC-fabrikk og nytt omsmelteanlegg for magnesium.

Mens tidligere omstillinger først og fremst hadde gått ut over operatørleddet, ble det nå gitt signaler om at de administrative og merkantile funksjonærene også måtte ta sitt. I følge Per Wold i HAF var det funksjonærskiktet som denne gang skulle få hovedtrykket.

Tanker om nyskaping stod fortsatt sentralt i omstillingen. I Telemarksavisa 5. juni 1997 ble dette kommentert av informasjonslederen, Ragnvald F. Bertheussen:

"Vi vil bruke flere virkemidler i omstillingen, blant annet nyskapning.Det kan være at vi kan bli et servicesenter på en del områder som følge av nedbemanningen."

Også i denne prosessen ble overflødige i produksjonsavdelingene overført til fellesapparatet, Hydro Support

Team i magnesium

De ansatte i magnesiumproduksjonen hadde vært gjennom en hard nedbemanning tidlig på 1990-tallet. Selv om magnesiumproduksjonen på Herøya økte etter 1992, oppnådde en ikke den fortjenesten Hydroledelsen krevde. Et nytt tiltak for kostnadsreduksjon ble derfor lansert i 1995, under betegnelsen "Team 96". Tiltaket innebar organisasjonsendringer, og ved starten av prosjektet var målet å spare 44 millioner kroner. Magnesiumledelsen så for seg prisfall på magnesium i 1996, men hadde likevel et mål om å øke produksjonen til 40.000 tonn. Målsettingene bak prosjektet ble endra en del i løpet av 1996, som følge av stadig lavere priser på primærmagnesium. Høsten 1996 ble resultatmålet satt til 100 millioner kroner i innsparing, og en produksjonspris på 14 kroner per kilo metall. Når det gjaldt nedbemanning var målet å komme ned fra 512 til 420 arbeidsplasser.

Bedriftsledelsen ivra for å gjennomføre en flatere organisasjon med team som grunnleggende enhet. Etter inspirasjon fra Kjell Skau Andreassens fotballfilosofi skulle en i teamene få fram de beste sidene og de beste samarbeidsegenskapene i hver enkelt medarbeider. Flere ledd i den gamle organisasjonen skulle bort, og stillingene som skiftleder, produksjonssjef og vedlikeholdssjef fjernes. Som arbeidsledere skulle teamkoordinatorene få en ny rolle. De skulle ble mer "rådgivere" og "trenere" enn før, og skulle koordinere og assistere ved problemer som gruppemedlemmene ikke klarte å løse på egen hånd. De skulle også sørge for "grenseregulering" og et bedre samarbeid mellom de ulike fabrikkene i Mg-området.

Fellesutvalget og styret i FLT valgte i utgangspunktet å innta en posistiv holdning til omstillingen i Mg. Under en omorganisering av vedlikeholdsavdelingen i Mg i 1992 hadde foreningen inntatt en steil holdning og motsatt seg endringene. Men det hadde bare resultert i at bedriften hadde brukt styringsretten og at foreningen ble uten innflytelse:

"...Det samme lå nå i kortene. Vi valgte derfor å være med på dette, slik at vi skulle komme i en bedre inngripen enn sist."

Alle ansatte ble beordra ut av sine gamle jobber, og arbeidslederne måtte søke på de nye jobbene som "teamkoordinatorer".

Krumtappen i HMS-arbeidet

"Det er min påstand at skal HMS-arbeidet ha noen framgang, så er førstelinjes arbeidsleder krumtappen. Uten at de har fått de nødvendige ressurser og at det for dem er skapt et miljø som gjør at de føler seg trygge i sin jobb, er det ikke mulig å oppnå et godt resultat.
Oppfølging av lovens krav og gjennomføringen betinger tilstedeværelse, og dette er helt avgjørende."
(Thor Furuvald i skriv til ledelsen om teamorganiseringen i Mg 4.11.1997)

Det var ledelsen som satte sammen de nye teamene, men ikke minst måten dette ble gjort på, skapte uro og usikkerhet, spesielt i forholdet til de tidligere formennene. FLT gikk inn for å opprettholde en førstelinjeleder på hvert skift, men måtte bøye av på dette punktet. Da teamkoordinatorene ble utvalgt, stilte foreningen seg sterkt kritisk til måten det skjedde på. På et møte i fellesutvalget 18. februar 1998 ble kritikken retta direkte til Jan Amundsen, som var innkalt som representant for bedriften. I referatet fra møtet skreiv sekretæren følgende:

"Noen arbeidsledere har fått muntlig beskjed om at de har fått den jobben de søkte på. Andre hører ingen ting. Dette er jeg sikker på at bedriften også skjønner virker frusterende på de det gjelder. Vi hadde forventet at bedriften hadde håndtert dette på en annen måte, og sendt ut brev til alle det gjaldt samtidig."

I årsberetningen for fellesutvalget ble prosessen oppsummert på denne måten:

"Siste året har vært en meget turbulent periode med store omstillinger. Rundt halvparten av våre medlemmer ble fristilt i forhold til sin jobb og måtte søke på nytt. Åtte av våre medlemmer ble direkte berørt og måtte over i annen jobb. Mye av det som er satt i verk i regi av Team-96 har skapt stor usikkerhet og misnøye både blant operatører og ledere. Nå er planlagte omorganiseringer gjennomført, og det er nå viktig å få ro i organisasjonen og komme tilbake til en normal hverdag. Vi skal ha en oppdatert bemanningsplan til neste møte."

Innføringen av stillingen som teamkoordinator hadde en tariffmessig side som FLT måtte følge opp. Koordinatorene fikk i utgangspunktet et svært begrensa tillegg i forhold til operatørene. Etter en lokal avtale skulle de av teamlederne som kom fra operatørene fortsatt være underlagt den kjemiske overenskomsten, mens de som kom fra arbeidslederstillinger skulle følge sine funksjonæroverenskomster. Avtalen skulle gjelde for de to første årene. For FLT ble det en tung sak å få teamkoordinatorene inn under sitt organisasjonsområde, og det skulle gå langt mer enn de to årene før saken ble avgjort. Etter at uenighetsprotokoll var undertegna, kom den inn for hovedforhandling, og i år 2000 ble koordinatorene løfta med mellom kr. 7.500 og kr. 20.000. Først i 2001 ble organisasjonsretten tildelt FLT, etter avtale mellom LO og Prosessindustriens Landsforening (PIL).

Som FLT-leder fikk Thor Furuvald mye å gjøre med teamorganiseringen i Mg. I ettertid understreker han at førstelinjelederne er blitt mer ledere enn noen gang:

"Det er positive sider ved teamorganisering, men en kan ikke ha herreløse team. Nå er det jo også fastslått at teamkoordinatorene er mer arbeidsledere enn noen gang. Det er jo ganske opplagt, at når leddet over, det vil si driftssjefene, forsvinner, så blir førstelinjelederne enda viktigere som arbeidsledere."

I Varden 1. november 1999 ga Karl Edvard Juul, som avløste Furuvald som FLT-leder, en noe annen vurdering:

"Utgangspunktet var å gjøre organisasjonen flatere. Resultatet var at skiftleder fikk ny benevnelse og ble kalt teamkoordinator, driftssjefen ble hetende teamsjef, men summa sumarum var organisasjonen helt lik."

Teamorganiseringen kan ses som en videreføring av forsøkene med selvstyrte grupper fra slutten av 1960-årene. Dengang ble forsøkene sett på som en vei mot et mer menneskelig og mindre "fremmedgjørende" produksjonsprosess. I forsøkene ble det viktig å "skjerme" forsøksområdene fra den øvrige bedriften som ble leda på tradisjonelt vis. Da teamorganisering og gruppestyring ble tatt opp igjen på 1990-tallet, var grunnlaget for endringene en annen. Team-96 var i større grad et ledd i bedriftsledelsens strategi for omstilling og kostnadsreduksjon i en fabrikk som kjempa for å overleve.

Kraftig omstilling i landbruk

Etter endringene i Hydros organisasjon omfatta "landbruksområdet" eller "Agri" svært mange fabrikker og avdelinger på Herøya, som fullgjødsel- og kalksalpeterfabrikkene, amoniakk- og salpetersyrefabrikkene, skipningen (pakkeri, kai og lager), nitrogenlaboratoiet. osv.

På samme måte som magnesium ble landbruksområdet utsatt for kraftige nedbemanningsprosesser fra 1997. Innsparingstiltakene avløste hverandre, og "blekket var knapt nok tørt" for en plan, før den neste ble lansert.

Etter hvert som planen fra 1997 ble oppfylt, kom det i 1998 signaler om at det var behov for en ny og kraftigere nedskjæring. Landbruksområdet ble bokført med store underskudd i 1998. På styremøte 11. februar 1999 ble det referert et opplegg for kostnadskutt på 200 millioner i løpet av en 3-årsperiode, derav 50 millioner på nedbemanning, eller 90 til 120 årsverk. FLT gikk aktivt inn i dette prosjektet, både i lokale grupper og også ved å inneha ledervervet i en sentral referansegruppe. Målet om å redusere den faste bemanningen ble innfridd, men i følge årsberetningen var FLT ikke enig i alle løsninger en kom fram til:

"Mye av arbeidet har vært krevende å delta i, og det er mange lokale løsninger som vi som forening ikke har vært enige i. Flere av FLTs medlemmer har i denne prosessen fått andre arbeidsoppgaver, og vi skulle gjerne sett at flere hadde fått arbeidsoppgaver som de ville vært mer tilfreds med."

Omstillingen er i de siste årene i mindre grad blitt knytta sammen med nyinvesteringer i produksjonsanleggene. Etter endringen av Hydros strategi i 1999 het det at en skulle skape vekst med et minimum av investeringer og ved å få mer ut av det utstyret en har. For Hydro Agri Porsgrunn (HAP) ble færre produkttyper og forenklinger av produksjonen to av tiltakene som ble iverksatt. Den tradisjonelle pakkingen og lastingen av gjødsel i sekk, og som tidligere utgjorde mange hundre årsverk, ble nå avvikla, og i dag er det bare storsekk og bulklasting tilbake. I følge direktør i Hydro Agri, Trond Stangeby, skal antallet landbruksprodukter på Herøya reduseres med 70 prosent innen utgangen av 2001. Bemanningen i HAP skal i følge de siste planene helt ned til 400 ansatte. I denne reduksjonen inngår også overføring av ansatte på vedlikeholdssiden til Hydros divisjon for service- og støttefunksjoner, Hydro Business Partner.

Også i "Agri" har kostnadsreduksjonene gått sammen med endringer i organiseringen av arbeidet. Fra tidlig på 90-tallet har det vært satt i verk mange forbedringstiltak, flere av dem inspirert av japanske erfaringer og metoder i industriorganisering. Ord som "Kaizen", "kvalitetssirkler" og "totalkvalitet" kom inn i vokabularet på 90-tallet. Noen av opplærings- og forbedringstiltakene ble drevet på frivillig basis, mens andre ble satt i verk som del av arbeidet. I 1998 ble det beslutta at kvalitetsforbedring og lønn skulle kobles tettere sammen.

Flere av prosjektene fikk store konsekvenser for arbeidslederne. I 1999 ble det satt i gang en forbedringsprosess i kalksalpeterfabrikken. Det ble lagt fram et forslag om å ta bort skiftlederne og i steden tilsette "operatører med spesielt ansvar", såkalte OSA. Det ble nedsatt en arbeidsgruppe som skulle se nærmere på hva forslaget ville innebære. Konklusjonen ble at pilotprosjektet, på tross av stor skepsis fra blant annet FLT, ble vedtatt igangsatt fra og med 1. mars 2000.

I Formiatfabrikken som er et nyskapingsprosjekt fra begynnelsen av 90-tallet, og som produserer grisefor, ble teamorganisering innført. Fabrikken har hatt en lovende start, men er overført fra Hydro Agri til Pronovaselskapet som er Hydros eget selskap for nyskaping utenfor kjerneområdene.

Fabrikkene i landbruksområdet har nærma seg fullautomatisert produksjon, med en brøkdel av den arbeidsstyrke en hadde for noen tiår siden. I dag er gjødselproduksjonen den eneste på Herøya som hører inn under kjernevirksomhetene. Vurderingene går ut på at gjødselproduksjonen er sikra for en del år framover, men at konkurrenter med egen gasstilførsel har betydelige fordeler framfor Herøya.

Ny konsernstrategi

I tidligere tider ble det ansett som et fortrinn for Hydroselskapet at det kunne leve med at enkeltfabrikker og produksjonsområder kunne gå med underskudd i nedgangstider. Hydro hadde "mange bein å stå på" og dette gjorde selskapet i stand til å møte skiftende konjunkturer. I løpet av 80-tallet ble produktspekteret utvida med oljerelaterte produkter, fiskeoppdrett, farmasi og biomedisin. En rekke hel- eller deleide datterselskaper ble etablert, som Hydro-Pharma, Securus, Hydro Seafood, Hydro Care og Pronova.

I den nye strategien "Fokus for fremtiden" fra 1999 ble "flerbeinsstrategien" forlatt og "konsentrasjon om kjerneoppgaver" ("core buisness") den nye parolen.

Trygghet i forandringene

"Sammenlikningen med situasjonen for et tiår siden tegner et dramatisk bilde. Det blir stadig mer aktuelt å snakke om å "spise eller bli spist", handle eller bli tatt under behandling. Midt oppe i forandringene har alle fortsatt grunnleggende behov for trygghet, men på andre premisser enn tidligere. Trygghet i form av stabile rammer og omgivelser, for eksempel innenfor etablerte organisasjonsmessige strukturer, er i ferd med å bli historie. Tryggheten må fundamenteres på det personlige plan, midt i forandringene."
(Hydros personaldirektør, Hans Jørn Rønningen, i strateginotat 27.10.1999)

Dette innebærer å satse på de virksomhetene selskapet behersker bedre enn konkurrentene og å selge ut eller organisere på en annen måte de virksomhetene som ligger utenfor kjernevirksomhetene. Konsernledelsen identifiserte i 1999 tre kjerneområder for selskapet: olje/gass, gjødsel og lettmetaller. Både petrokjemi og oppdrettsnæring ble definert ut som kjerneområder, og tiltak ble satt i verk for å selge eller omorganisere virksomhetene innen disse områdene. Det store oppdrettsselskapet Hydro Seafood solgt til utenlandsk kapital. Også Hydros aksjer i Dyno og Freia gikk til utlandet. Spørsmålet ble stilt om Hydro lever opp til rollen som "industrilokomotiv" som skal dra i gang ny norsk industri og virksomhet.

I tillegg til konsentrasjonen om kjerneområder har selskapet i løpet av 90-årene stilt stadig høyere resultatkrav til sine virksomheter. Mens selskapet tradisjonelt la vekt på å være til for de ansatte og samfunnet, har oppmerksomheten i økende grad retta seg mot å skape verdier for eierne. Trass i milliardoverskuddene var ledelsen i 1999 fortsatt ikke fornøyd med inntjeningen i selskapet. Den nye strategien innebærer at det settes høyere resultatmål for alle Hydros virksomheter. Alle produktområder skal til enhver tid skal gå med overskudd. I følge Thorleif Enger i Agri må selskapet hele tida levere plussresultater:

"Sett under ett kan vi på ingen måte si oss tilfreds med avkastningen de siste ti årene. I gjennomsnitt over en forretningssyklus må vi oppnå en avkastning som tilfredsstiller Hydros krav. Også i bunnen av en syklus må vi kunne levere plussresultater. Dette er ikke ønskemål, men krav vi må stille til oss selv. Derfor har vi litt av en hestekur foran oss."

Den kraftige omstillingen på Herøya fra 1987 til 1994 ble muliggjort ved å opprette egne omstillingsorganisasjoner og ved å overføre arbeidstakere fra produksjonsavdelingene til fellestjenestene. I den nye strategien forutsettes det at fellestjeneste ikke skal brukes som personalpolitisk virkemiddel. Dette ble klart presissert av Hydros personaldirektør, Hans Jørn Rønningen:

"Fellestjenester forutsettes å bli en topp effektiv organisasjon som inngår forretningsmessige avtaler med divisjonene og som må levere produkster som er konkurransedyktige i det åpne markedet. Forretningsområdene vil kunne konsentrere seg helt og fullt om det som er avgjørende for dem, verdikjeden, forvisset om at andre rendyrker og utvikler støttefunksjonene. For en del av disse tjenestenes vedkommende en ikke bort fra at "outsourcing" på et senere tidspunkt kan bli aktuelt."

I den nye strategien stilles det strengere krav til investeringer. Mens investeringer i ny teknologi tidligere ble sett på som tiltak for å komme ut av dødvannet under lavkonjunkturer, må virksomhetene nå gå i overskudd før ny vekst kan vurderes. Under den kraftige omstillingen av Herøyaanleggene var "nyskaping" en av målsettingene, og det ble nedlagt mye arbeid for å få i gang nye "nedstrømsvirksomheter" med foredling av eksisterende produkter og råstoffer. Etter den nye strategien blir det ikke enklere å få til knoppskyting og nydannelse.

Petro på salg

Den 50-årige historien til PVC-produksjonen har vært prega av flere perioder med usikkerhet for framtida. I 1997 ble en av knoppskytingene fra PVC-en, Compound-fabrikken nedlagt etter en drakamp med svenske interesser, og etter 35 år i bygg 82. I 1998 la Hydro fram planer om å fusjonere petrokjemidivisjonen med det nederlandske selskapet EVC. Forhandlinger ble innleda, men planen stranda offisielt på uenighet omkring verdifastsettelsen før vedtak om fusjon. Den nye strategien fra 1999 fastslo at petrokjemien ikke hørte med til Hydros kjerneområder, og at alternativene som forelå enten var salg eller allianse med en større utenlandsk partner.

Fra FLT-ere i "Petro" kom det sterke reaksjoner mot tanken om salg. På styremøte 2. november 1999 ble det framført at petrokjemien hadde gitt "betydelige bidrag til selskapet", at drifsutgiftene var redusert med 90 millioner og at det var galt at den "store kreativiteten" som var utvist, skulle "belønnes" med salg. Styret var bekymra for konsekvensene for pensjonene og opparbeida rettigheter. "Avdeling 19 sier nei til salg og tja til allianse", var oppsummeringen av denne behandlingen.

Foreningen gikk inn i et samarbeid med andre foreninger med interesser i petrokjemien i Grenland, og det ble oppretta et samarbeidsforum for å påvirke Hydro til å beholde Petro som norsk selskap med Hydro som største aktør. Det ble argumentert med at Petro for tida gikk veldig bra og at overskuddet burde brukes til investeringer på Rafnes. I årsberetningen for 1999 het det samarbeidet mellom foreningene i PVC-saken har fungert "svært bra" og "burde kunne danne modell for andre enheter og divisjoner i selskapet".

Petrokjemien ble organisert som eget selskap fra 1.5.2000. Fagforeningene på Herøya inntok en positiv holdning til dette, og understreka fordelene som lå i en "større grad av frihet overfor konsernet og større uavhengighet og fleksibilitet". Det nye selskapet omfatta den norske delen av petrokjemivirksomheten, og det ble fastslått at selskapet ville komme i en ny stilling i forhold til HPI og fellesutgiftene på Herøya. FLT mente det var behov for en heltids personalmann innen Petro på Herøya. FLT gikk ellers inn for å bygge nytt tørkeanlegg på Herøya og mente at dette, sammen med utvidelse av klorproduksjonen på Rafnes, kunne gi 70 til 80 prosent kapasitetsøkning.

Integrert produksjon

Sett fra utsida har de mange enhetene og organisasjonene som er danna på Herøya i 1990-årene skapt et kaotisk bilde. Det er ikke lett å få fatt i hvilke avdelinger og enheter som har hørt sammen, og rekka av navn og forkortelser har komplisert det hele. Bruken av engelske betegnelser har ikke gjort forvirringen mindre.

Ikke minst har det som før blei kalt stabsfunksjoner, og som før 1990 var knytta til den lokale bedriftsledelsen ved Hydro Porsgrunn, fått gjennomgå. I løpet av 1990-årene ble flere avdelinger innenfor stabs- eller fellesfunksjonene underlagt produksjonsavdelingene. Store deler av det som tidligere hørte inn under Driftsteknisk seksjon, som automatiseringsavdelingen, elektroavdelingen, transportavdelingen, vedlikeholdsavdelingene ble i en tidligere fase integrert i de tre produksjonsenhetene, Hydro Agri Porsgrunn (landbruk), Hydro Magnesium Norge (HMN) og Petrokjemidivisjonen. Helt fram til 1999 ble stadig flere oppgaver overført til divisjonene.

Det som var tilbake av fellesfunksjoner, ble organisert i en egen enhet, kalt HPI Drift. Til denne avdelingen hørte avdelingene Helse og arbeidsmiljø, Vakt og beredskap, Bedriftsforvaltning, Kontoradministrasjonen, Regnskap & personalservice og Materialadministrasjon. I 1995 ble omstillingsorganisasjonen RUV (fortsettelsen av PNM) videreført i organisasjonen Driftsassistanse for å ta vare på ansatte under attføring og omstilling og lagt inn under HPI Drift. Innenfor Driftsassistanse ble det igjen skilt ut to forretningsområder, Laser Tone og Brannsikring.

Fra 1993 var fellestjenestene samla i Hydro Support, og som økonomisk enhet utvikla "Support" seg sterkt i årene som kom. Avdeling 19 hadde mange medlemmer innenfor denne enheten, og i årsberetningen for 1996 gir foreningen denne vurderingen av utviklingen:

"Det har vært høy aktivitet både eksternt og internt gjennom året, dette har ført til høy innleie, noe som vi har krevd en redusering av. Det er også et problem for oss at produksjonsenhetene leier eksternt i stedet for å bruke Support. Dette blir en viktig sak for oss i 1997. Selv om Hydro Support samlet har et bra resultat, er det avdelinger som sliter tungt."

I 2000 ble det satt i verk et nytt og omfattende forbedringsprosjekt på konsernbasis. Mens organiseringen på Herøya siden 1980-tallet hadde gått i retning av mer sjølstendige divisjoner og desentralisering av oppgaver og beslutninger, ble det nå beslutta å se på innsparingsmulighetene ved økende samarbeid på tvers i organisasjonen. Innsparingspotensialet på Herøya ble anslått til 480 millioner kroner, og når det gjaldt bemanningen, var målet å redusere den samla virksomheten med 240 årsverk. Ulike "fokusteam" ble nedsatt for å forsøke å finne fram til forbedringer ved å samordne og integrere virksomheten på tvers av divisjonene og enhetene.

En av problemstillingene i forbindelse med omorganiseringen var om vedlikeholdet skulle dras ut av fabrikkene. I løpet av år 2000 ble det beslutta å "tilbakeføre" det meste av vedlikeholdsstyrken fra produksjonsavdelingene til en felles enhet for Grenland, Hydro Produksjons Partner Grenland (HPPG). Bare en mindre del av verkstedsoppgavene ble værende igjen i divisjonene, og nye og teambaserte verkstedsenheter ble oppretta. En mindre del av vedlikeholdet ble værende igjen i produksjonsavdelingene. Hydro Support ble innlemma i en ny konsernenhet med navnet Hydro Business Partner (HBP), og Hydro Support skifta navn til Produksjons Partner.

I forbindelse med denne omorganiseringen har en rekke omrokkeringer funnet sted, og mange ansatte har fått endra tilhørighet og arbeidsoppgaver. Blant endringene har enheten HPI Drift blitt nedlagt, og mange av de ansatte er overført til andre avdelinger.

Foreningen fikk mye å gjøre med de mange organisasjonsendringene som fant sted. Den har blant annet krevd at medlemmene skulle beholde lønn i tilfeller hvor stillingene ble endra, og at de avtalemessig skulle plasseres under FLTs overenskomst.

Sluttpakker og tidligavgang

Det skulle vise seg at heller ikke hestekuren fra 1999 var sterk nok for å gi tilstrekkelig inntjening. Ny innsparing og nedbemanning ble varsla høsten 2000, og på nyåret 2001 ble det lagt fram nye tiltak, blant annet med tilbud om sluttpakker og framskutt avgang, den siste for alle som er over 58 år. I april ble det lagt fram en ny bemanningsplan som innebar å fjerne ytterligere 300 arbeidsplasser, både i landbruks- og mangnesiumdivisjonen og i administrasjonen og infrastrukturen i industriparken (HPI). Med det som gjenstod fra foregående plan, ble overtalligheten i juni 2001 beregna til 400 årsverk.

Mens nedbemanningstiltak tidligere ofte var kobla med investeringer og forventninger om nyskaping, ble det nå skapt et inntrykk av at Herøyaanleggene stod foran en rein kamp for å overleve, og at omstillingen kun dreide seg om kostnadskutt og "hodetelling".

I en reportasje i Varden 3. januar i år, "Stille før stormen på Hydro", ble tre av styremedlemmene i FLT bedt om å uttale seg om det som var på gang.

Sluttpakker og tidligavgang

" -Ved at vi tvinges til å vurdere om vi kanskje burde slutte i Hydro, skapes det en usikkerhet i oss om hvilken betydning vi har for selskapet. De fleste av oss mener vi gjør en god jobb, og vi er glad i arbeidsplassen vår, men så blir vi bedt om å være solidarisk med Hydro ved å "velge" å slutte! Dette oppleves av mange som en avvisning og virker veldig demotiverende. Undersøkelser har vist at hydroansatte føler sterkere lojalitet til selskapet sitt enn hva som ellers er vanlig, og derved blir det også ekstra tøft å takle en prosess som denne."
Ragnar Stokke, leder for Automasjon og Elektroavdelingen i HAP, i HPI-nytt, februar 2001)

Trond Kristiansen som er tillitsvalgt for de petrokjemiansatte kom med denne uttalelsen:

"Jeg har en dårlig magefølelse når det gjelder denne prosessen. Det virker som om ledelsen ensidig satser på driften av basisproduksjonen. Hva med produktutvikling? Jeg tror folk opplever hele denne omorganiseringen som en reversering. Vi må ha noe å se fram mot. Nye produkter, investeringer. Det er viktig å beholde optimismen."

Det kom til dels sterke reaksjoner på denne siste nedbemanningen, og særlig sluttpakkene og tilbudene om tidligavgang vinteren 2001. I "Varden" stod ansatte åpent eller anonymt fram med kritikk av bedriftsledelsen for ikke å ta menneskelige hensyn. Det har blitt framført at medarbeidersamtalene har blitt brukt for å fjerne folk fra jobber og "parkere dem på loftet". Karakteristikkene av "ryddeguttene" har vært sterkere enn før.

Det kan synes som et alvorlig problem at kritikken i så stor grad kom gjennom media, og ikke gjennom formelle kanaler som fagforeninger, bedriftsutvalg og arbeidsmiljøutvalg. Også fagforeningene fikk "så øra flagrer" og blitt beskyldt for å være kjøpt og betalt av Hydro.

I en kommentar til de sterke uttalelsene hevda lederen i FLT fram til årsmøtet i februar, Karl Edvard Juul, at prosessen på Herøya "ville vært mye dårligere for de ansatte hvis fagforeningene hadde sittet på gjerdet":

"Det samarbeidet som klubbledelsen har hatt med hydroledelsen har dreid seg om å legge rammene for hvordan overtalligheten skal håndteres. Vi hadde fått et helt annet resultat hvis vi ikke hadde sittet der. Dette har vært en veldig brei og åpen prosess. Det meste av det som har skjedd har vært lagt ut på nettet, men jeg tror ikke mange har lest det, dessverre."

Det sentrale hovedverneombudet, HAF-eren Hans Petter Schulz, synes kritikken av de tillitsvalgte var mer enn disse representantene fortjente:

"Ingen av de omstillingsprosessene som er kjørt ved Hydro på Porsgrunn er så gjennomarbeidet som denne. (...) Representanter for samtlige fagforeninger har sittet sammen i ni måneder og planlagt gjennomføringen av omstillingsprosessen sammen med Hydros ledelse."

Magnesiumkampen 2001

Magnesiumproduksjonen starta opp i 1951, det samme året som FLT ble stifta. Fra starten av ble så godt som alle arbeidsledere i magnesium- og PVC-fabrikkene organisert i Avdeling 19, og FLT hadde i alle år hatt et solid fotfeste i avdelingene og laboratoriene i de to fabrikkene.

I 1996 var det betydelig optimisme å spore innen magnesiumdivisjonen. Anleggene på Herøya var oppgradert, selskapet hadde inngått langsiktig avtale om levering til General Motors, og forbruket av magnesium var jevnt stigende rundt om i verden. I årene som fulgte økte produksjonen på Herøya til ca. 40.000 tonn.

I 2001 ble magnesiumen igjen "smertensbarnet" for Hydro. Billig kinesisk magnesium hadde oversvømt verdensmarkedet og ført til senka priser på primærmagnesium. Det kom ut opplysninger om at divisjonsledelsen i Brüssel gikk inn for en ny strategi som innebar ett og ikke to magnesiumverk og at utsiktene var dårligst for Herøya. Selv om det ble understreka at noen beslutning ikke var fatta, herska det på forsommeren en lammende følelse av at saken allerede var avgjort. Et Varden-intervju med den nye genraldirektøren, Eivind Reiten, ga liten grunn til optimisme.

Fra sommeren 2001 oppstod det en "bevegelse" mot tanken om nedlegging, som i løpet av høsten tok form av en aksjon retta mot styret og bedriftsforsamlingen i selskapet. Det hele starta relativt spredt og spontant. Som ansatte ved magnesiumfabrikken gikk de to FLT-erne Gunn Vågsæther og Odd Henning Andersen tidlig ut i Varden (14. juli) med en oppfordring om å stå sammen om å satse på fortsatt magnesiumproduksjon på Herøya. Etter de dystre vurderingene Reiten hadde kommet i Varden, mana Vågsether og Andersen til innsats for å øke lønnsomheten og bevise at fabrikken på Herøya var liv laga. De to hadde solid erfaring med opp- og nedturer i magnesiumproduksjonen. Andersen var opplæringskoordinator og hadde 22 år bak seg i fabrikken, og Vågsether hadde starta ved Mg-laboratoriet helt tilbake i 1970.

I FLT-styret ble saken behandla 18. juli med HAF-formannen og medlem av Hydrostyret, Per Wold, som innleder. I følge referatet gikk Wold inn for å ta kampen opp mot nedlegging:

"Per var ikke veldig optimistisk og mente vi måtte være realistiske i forhold til de mekanismene som gjelder for den kapitalistiske verden vi er en del av. Til tross for dette mente han vi skulle ta kampen for å redde arbeidsplassene på Herøya, og at vi må stå samla i det videre arbeidet."

I diskusjonen etter Wolds innledning ble FLT's linje klarlagt. Foreningen gikk inn for at alle fagforeningene på Herøya gikk samla mot nedlegging og at alle gode krefter i Telemark skulle mobiliseres. Det skulle skapes et politisk press mot ledelsen, med trussel om å straffe selskapet i forhold til framtidige konsesjoner og SDØE-andeler i Nordsjøen om det ikke forplikta seg til å opprettholde magnesiumproduksjonen som landbasert næring.

I løpet av sommeren ble det skapt en aksjonsenhet som ikke bare omfatta de tre LO-foreningene, men hvor også de fire foreningene knytta til Samarbeidssrådet (SR) var aktivt med, det vil si NIF, NITO, Lederne og Merkantil Forening. Lederen for sivilingeniørene i Norsk Ingeniørforbund (NIF), Oddbjørn Haugerød, ble valgt som koordinator og talsperson for foreningene. Haugerød førte i flere sammenhenger fram de mulighetene som fantes for å forbedre teknologien og økonomien i magnesiumproduksjonen på Herøya og utfordra konsernledelsen på det regnestykket som lå til grunn for vurderingene av lønnsomheten. Til septembernummeret av "HPI-nytt" uttalte han blant annet:

"Anleggene våre er i dag de mest kostnadseffektive i den vestlige verden. Ved å utvikle teknologi som er utviklet gjennom de siste 10 årene, kan produksjonen av magnesium på Herøya bringes videre ned på et kostnadsnivå hvor Hydro kan møte konkurransen fra kinesiske lavprisprodusenter. (...) Med den langsiktige vekst som er i markedet bør det være plass for begge Hydros anlegg. Hvis Hydro likevel går inn for å stoppe ett av disse verkene, er det anlegget i Porsgrunn som er det beste utgangspunktet for videre utvikling, påpeker fagforeningene.

I følge Haugerød var det kompetansemiljøet på Herøya som utgjorde bærekraften i Hydros magnesiumvirksomhet.

Sørgelige greier

"Det jeg leser om magnesiumen i dag er sørgelige greier. Jeg tenker på det blodslitet vi hadde for å jobbe fabrikken opp på det nivået den er i dag. Det var jo en veldig gjennomtrekk og mange som ikke fant seg til rette med forholda som var der. Men jeg tenker på den gamle garden som hele tida stod på for å jobbe opp fabrikken. Mange av dem ødela helsa si på dette. Så skal de lese at det er snakk om å legge ned fabrikken. Det må ha kommet mye rare folk på toppane i Hydro nå."
(Kjell Brekke 4. september 2001)

En nedlegging av produksjonen ville føre til at dette miljøet ville forsvinne. I den intense debatten som ble ført denne høsten ble ellers konsekvensene for leverandørindustrien belyst, og det kom fram at produksjonen på Herøya skaper sysselsetting i en hel flora av større og mindre firmaer og bedrifter. Det ble understreka at Grenland i dag er ett av få i Norge med et intakt industrimiljø, og hvor en også har et utdanningstilbud tilpassa industrien. Fra Fagbevegelsens Forskningsstiftelse (FAFO) ble det framholdt at nedlegging kunne resultere i tap av en rekke arbeidsplasser i privat og offentlig tjenesteyting utenfor industrien.

I løpet av august og september gikk det meste som var av lokale krefter ut med støtte til fortsatt magnesiumproduksjon på Herøya. Fagbevegelse, politikere og lokal næringsadministrasjon gikk sammen for å påvirke de sentrale beslutningstakerne. 26. september ble det tillyst demonstrasjonstog fra Herøya til Rådhusplassen i Porsgrunn. Fagforeninger, skoler, velforeninger og idrettslag ble invitert til å delta. Med ca. 10.000 deltakere ble demonstrasjonen den største politiske markeringen som noen gang er holdt i distriktet, og toget var dobbelt så stort som i de største demonstrasjonene i Samorganisasjonens regi under Menstadkonfliktene i 1924 og 1931 og kampen for å redde St. Josephs hospital i 1981. En demonstrasjon i Stor-Oslo måtte ha minst 100.000 deltakere for å mobilisere en like stor andel av befolkningen.

Sammen med Haugerød og Per Wold ble Nils Egel Nilsen en av forgrunnsfigurene i magnesiumaksjonen. Gjennom appeller under punktdemonstrasjoner og intervjuer gjorde Nilsen en intens innsats sommeren og høsten 2001 og bidro til å profilere FLTs holdning i saken.

Det skulle vise seg at den kraftfulle aksjonen likevel ikke førte fram. Den 12. oktober vedtok styret i Hydro at produksjonen av primærmagnesium skulle nedlegges, men at omsmeltingen av brukt magnesium skulle fortsette. Vedtaket ble støttet av alle eierrepresentantene, også de som representerte statens 42 prosent-andel. De to representantene for de ansatte stemte mot. I bedriftsforsamlingen ble vedtaket bekrefta 26. oktober, men denne gang stemte en av de offentlig oppnevnte representantene, Frøydis Landmark, sammen med de ansatte.

Kampen for å opprettholde "magnesiumen" ble en sterk manifestasjon av samhold i Grenland. Mens tidligere demonstasjoner i Grenland ofte hadde brodd mot industrien og miljøproblemene den skapte, gikk befolkningen denne gang mann av huse for å støtte opp under en av de mest miljøbelasta av distriktets fabrikker.

Selv om en lyktes i å skape en sterk lokal opinion, viste det seg svært vanskelig å få gjennomslag på nasjonalt nivå. Stortingsvalget og skifte av regjering bidro sitt til at magnesiumkampen drukna i de landsdekkende mediene. At landet denne høsten fikk ny regjering gjorde det lettere for konsernledelsen å vinne fram med sitt opplegg. Mens nedlegginger av norske bedrifter tidligere førte til store debatter og statlige tiltak, viste det seg denne gang svært vanskelig å få sentrale politikere i tale. Saken fikk liten oppmerksomhet i nasjonale medier, og fra politikere ogpartier med lang øvelse i å beklage seg over tilstanden i den landbaserte industrien kom det ikke et pip.

Utfallet av magnesiumkampen innebar at 600 arbeidstakere i kloreringen, elektrolysen og i Hydro Buisness Partner mista jobbene sine. I ettertid må en kunne fastslå at denne omstillingen ikke har blitt så dramatisk som det kunne se ut til høsten 2001. I skrivende stund (vinteren 2002) er det klart at omsmelteanlegget skal utvides og at støperidelen blir opprettholdt. En hel rekke bedrifter og firmaer har i tida etter nedleggingsvedtaket banka på døra til HPI og ønska å etablere seg i industriparken. I følge direktør Per E. Wold har den økte interessen sammenheng med de klare budskapet om at vi i Grenland ønsker å satse på industri som ble formidla i magnesiumkampen. Det er ikke mange områder - om noen - i Norge som har et så velutvikla industrimiljø og hvor befolkningen er opplært til å haskes med skift- og prosessarbeid. Gode logistikkmuligheter og god infrastruktur hører med i dette bildet.

Tariffspørsmål

Etter flere magre år opplevde medlemmene reallønnsøkning både i 1995 og 1996. Ved mellomoppgjøret i 1995 ble det oppnådd tillegg fra 3 til 3,8 prosent, og det var mer enn prisstigningen. I tillegg ble det oppnådd en engangsbonus i forbindelse med Hydro Pluss, som ble utbetalt på marslønna i 1996, og som ga den enkelte opp til kr. 9.000,-

Ved hovedoppgjøret i 1996 var foreningen innstilt på fremme høye lønnskrav. Den økonomiske situasjonen for Norsk Hydro ble vurdert som svært god, og foreningens krav gikk ut på reallønnsvekst for alle medlemmer, oppgradering av kvinnelønnene og tillegg for medlemmer med lang ansiennitet. I følge årsberetningen satt kravene langt inne, men "med en del protokolltilførsler har disse blitt innfridd". Alle medlemmer fikk en "god reallønnsvekst", og styret "må se seg godt fornøyd med oppgjørets totale resultat", het det til slutt.

Overenskomstene for arbeidslederne og de tekniske funksjonærene ble slått sammen i 1996. Det var også tale om å trekke ingeniørene eller de "1.7-regulerte" med i fellesoverenskomsten, men dette ble ikke resultatet.

Foran tariffoppgjøret i 1998 ble overenskomstene for aluminiumsdivisjonen samordna med overenskomsten for "gamle Hydro". Fra 1998 deltok utsendinger fra Sunndalsøra, Årdal og Karmøy i de sentrale forhandlingene.Lønnsoppgjøret ga fra 14.000 til 17.000 i "minimumstillegg" for de ulike kategoriene. Etter reguleringen var garantilønnen for teknikerne, seniorteknikerne og arbeidslederne henholdsvis kr. 245.000, kr. 266.000 og kr. 275.000 per år.

På bakgrunn av en protokolltilførsel fra tariffoppgjøret i 1994 deltok foreningen i et arbeid for å utforme et nytt lønnssystem. Arbeidet gikk tregt og var ikke i havn ved avtalens utløp 1. juni 1996. Etter en ny protokolltilførsel ved oppgjøret dette året fortsatte arbeidet. Dette varte til november. Da tok foreningen konsekvensen av "null framgang", og trakk seg fra utvalget.

Avdeling 19 mente motparten satsa for lite på individuell lønn i årene etter 1995. FLT utfordra i 1999 bedriften til å dokumentere at det individuelle systemet lønte seg, og trua med å nedsette et utvalg for å utrede regulativlønn. Bedriften ble kritisert for å gi for mye etter for HAFs ønsker om tillegg til sine kategorier, blant annet formannsavløsere. I "magnesium" og "formiat" ble det også gitt egne teamtillegg og områdetillegg som FLT-ere ikke fikk del i.

Oppgjøret i 2000 ga jevnt over gode uttellinger for medlemmene. Fr de ansatte ved Forskningssenteret og i Hydro Buisness Partner ble det i følge styret gjennomført "greie oppgjør". Styret var likevel ikke fornøyd med alle sider av oppgjøret:

"Lønnsreguleringen er gjennomført på avdelingsnivå, ikke for avtaleområdet samla (...) Generelt er vi ikke fornøyd med oppgjøret i forholdet til kjemisk (...) Et utvalg er nedsatt for å se på vår lønnsutvikling i forhold til kjemisk og dokumentere fordelen av å være på en individuell avtale - som bedriften hevder."

Som forbund har FLT i 1990-årene slitt med å opprettholde "rimelige" lønnsrelasjoner i forhold til medlemmene i operatørforbundene og blant annet Kjemisk Forbund. I forholdet til operatørforbundene og LO ble forslaget om å innføre såkalte "vertikale avtaler" litt av en utfordring for FLT. Vertikale avtaler ville innebære at alle katerorier i bedriften ble regulert innenfor en felles overenskomst. Tanken har vært sterkt framme på flere LO-kongresser, men har også møtt motbør. Fra FLTs side er det framført at slike avtaler ville medføre at operatørforbundene ville få det som de ønska, at FLTs eksistens ble satt på spill og at LO ville tape i kampen mot "profesjonsforbundene", Lederne, NITO og NIF.

Grensestrid

Forsøkene på å danne et LO-kartell på Herøya tidlig på 1990-tallet førte ikke fram. Slik FLT ser det, var det Herøya Arbeiderforening det stranda på, mens Handel og Kontor-foreningen og Avdeling 19 viste større vilje til å nå et positivt resultat. Etter at forhandlingene ble avbrutt, har grensestriden mellom HAF og Avdeling 19 i steden blussa opp.

Høsten 1995 gjorde HAF vedtak om å åpne foreningen for teknikere og arbeidsledere, grupper foreningen tidligere ikke hadde ønska å organisere. HAF gjorde nå mye for å beholde medlemmene ved stillingsopprykk. I Porsgrunn Dagblad for 1. mars 1996 begrunna Per Wold den nye holdningen HAF inntok:

"Det naturlige skillet mellom hva FLT-medlemmer og HAF-medlemmer gjør, er på en måte visket ut. Skottene er ikke så tette lenger, og vi opplever at tekniske funksjonærer gjør vanlig fagarbeid. Da kan de like godt være medlemmer i Herøya Arbeiderforening."

Vedtaket i HAF resulterte i en lekkasje av medlemmer fra FLT. I januar 1996 kunne PD melde at 12 FLT-ere hadde meldt overgang til HAF. En av de utmeldte, Arve Nesmark, hevda at FLT ga medlemmene for dårlig støtte og kritiserte lederen for å prioritere "vanlige jobboppgaver" framfor arbeidet på foreningskontoret.

I årsberetningen for 1995 pekte styret på de problemene foreningen stod overfor med hensyn til organisasjonsrett og berettigelsen av en egen funksjonærorganisasjon:

"De store omstillingene ved HPI er over, men våre kategorier vil stå overfor store utfodringer (...) Andre organisasjoner vil prøve å "verve" våre kategorier for å bryte ned det de i dag kaller kunstige skiller. At arbeidsledere skal forsvinne og teknikerbegrepet skal bli en saga blott er noen av intensjonene."

I 1997 ble "teknikerutvalget" oppløst. Utvalget var et felles utvalg for HPI og innstilte på hvilke personer som skulle få opprykk til status som teknikere, seniorteknikere og ingeniører. Fra nå av ble det opp til divisjonene å utnevne personer til disse kategoriene.

De nyansatte teamkoordinatorene i Mg meldte seg inn i FLT i 1997/98. Som følge av en avtale måtte de gå på HAF's avtale i to år fram til høsten 1999. For å komme videre måtte FLT ta en uenighetsprotokoll med bedriften. Personene det gjaldt viste stor lojalitet overfor FLT, og saken fant sin løsning først i 2001. En liknende sak førte foreningen i Formiatfabrikken.

I jubileumsåret opplever foreningen at organisasjonskampen mellom "LO-brødre" fortsatt ikke er løst. En nytt opplegg for samarbeid med de to andre LO-foreningene skal prøves, og lederen, Nils Egel Nilsen, gir denne vurderingen av situasjonen:

"- Medlemstallene i foreningene synker, ikke minst som følge av tilbudet om tidligpensjonering. Bare for oss kan 50 aktive medlemmer ryke som følge av "58-pluss". Det blir økt fight om de ansatte som blir værende igjen. Vi har en klar følelse av at Hydro nå ikke ønsker å utnevne teknikere. I dag bygger HAF opp et lønnssytem som går inn i vårt system, særlig for teknikerne, og dette skaper problemer for oss. Yngve Hågensen ønska seg for ti år siden Herøya som en prøvestein for et forbundsløst LO. Svein Kåre Finnebråten og Per Wold hadde en god dialog og forsøkte å finne løsninger, men forbundene satte seg imot. Mange på Herøya ønsker seg i dag en LO-forening, sjøl om faren for lekkasje til "Lederne" da ville kunne øke."

Politikk

Avdeling 19 har fra 1997 hatt hendene fulle med nye omstillingsplaner. Det har blitt lita tid til engasjement i lokal- og storsamfunn. Foreningen har gjennom årsmøtebevilgninger gitt begrensa bidrag til organisasjoner og tiltak av humanitær og politisk art.

Foreningen har framfor alt arbeida for å gjøre Herøyafabrikkene konkurransedyktige og støtta industriens ønsker om best mulig rammebetingelser. Etter å ha ligget i bakevja noen år kom sprøsmålet gassrørledning til distriktet opp igjen i år 2000. På årsmøtene i 2000 og 2001 ble det fatta uttalelser om gass, og den første inneholdt også støtte til tanken om å bygge et gasskraftverk. I den siste uttalelsen ble gassproblematikken satt inn i en historisk sammenheng:

"De siste 15 årene har prosessindustrien i Grenland langt på vei stått "på stedet hvil". Det har vært noe modernisering av teknologien, men det er først og fremst drifting av anleggene som har stått i fokus. Flere av prosessbedriftene har for små fabrikker til å være konkurransedyktige, og industrien står foran et veiskille: Skal vi bygge ned eller satse på videre vekst basert på norske ressurser og norsk teknologi?"

Uttalelsen gikk inn for at det ble lagt to rørledninger til Grenland, en for å forsyne ammoniakfabrikken og annen industri og næring i Grenland med tørrgass (metan), og en for å forsyne anleggene på Rafnes og Rønningen med våtgass (etan).

Årsmøtet i 2001 fatta også en uttalelse om sykelønnsordningen, som sa bastant nei til Sandemann-utvalgets om å endre ordningen og at arbeidstakerne selv må dekke 20 prosent i forhold til brutto lønn. Uttalelsen la vekt på at det er langtidsfraværet som øker, og etterlyste tiltak for å få dette ned.

FLT-status anno 2001

FLT hadde per 1. januar 2001 396 yrkesaktive og 680 medlemmer totalt. På grunn av tibudet om å slutte som er gitt til alle over 58 år, har foreningen mista nærmere 50 medlemmer i løpet av inneværende år. Antallet pensjonister har passert 300, og nærmer seg antallet yrkesaktive.

Nedgangen i antall yrkesaktive medlemmer gjenspeiler den sterke nedbemanningen på Herøya fra 1987. Nedgangen for FLT er ikke sterkere enn for de andre fagforeningene. Den samme utviklingen gjør seg gjeldende for Herøya Arbeiderforening, Handel og Kontor og for flere av organisasjonene utenfor LO. Funksjonærenes andel av arbeidsstokken har økt relativt sett, og for FLT er det fortsatt mange organisasjonsmulige. Andelen langtidsutdanna har økt sterkt, men tilslutningen til FLT fra ingeniører og sivilingeniører har stoppa opp. Her har andre organisasjoner, som NIF og NITO styrka grepet.

Blant arbeidslederne har Lederne, som er det nye navnet på Norsk Arbeidslederforbund (NALF) hatt en viss framgang selv om tendensen i dag ikke er positiv. Tendensen i arbeidslivet i Norge har i de to siste tiårene styrka profesjonsforbundene som organiserer en enkelt yrkesgruppe, og det er kanskje litt av dette en også har sett på Herøya.

Avdeling 19 har vært gjennom viktige indre organisasjonsendringer på 90-tallet. Omleggingen fra de gamle gruppene til fellesutvalgene for den enkelte divisjon eller virksomhetsenhet har ikke vært lett. I flere av årsberetningene blir det klaga over at ikke alle fellesutvalgene fungerer og at møtevirksomheten er svært variabel. I årsberetningen for 2000 blir det likevel pekt på klare positive trekk:

"Det er imidlertid et inntrykk at fellesutvalgene fungerer bedre enn tidligere, og at medlemmenes engasjement oftere kanaliseres hit i første instans. Det er imidlertid fortsatt et løp å gå før vi kan si at fellesutvalgene fungerer helt etter intensjonen. Geografi og tilgjengelighet er to hovedgrunner til at utvalgene ikke klarer å fange opp alt slik de burde.

Foreningen har siden 1999 hatt egne internettsider. Den har også gitt ut et eget meldingsblad, kalt "Nr. 19-posten" til medlemmene.

1995 - 2001

Etter noen rolige år midt på 1990-tallet, har HPI gått gjennom en rekke omstillingsprosesser fra 1997. Mens investeringer og nyskaping var et viktig innslag i omstillingen fram til 1997, har strategien de siste årene gått ut på å øke verdiskapingen ved å utnytte eksisterende ressurser på en bedre måte. Blant virksomhetene på Herøya er det i dag bare landbruk som tilhører Hydros kjernevirksomheter, og petrokjemien ble i år 2000 organisert i et eget datterselskap under Hydro.

Nedbemanningen innenfor HPI har pågått i høyt tempo, og innenfor landbruk, magnesium og PVC er antallet jobber sterkt redusert. Produksjons Partner som er det nye navnet på Hydro Support, har i dag en større arbeidsstyrke enn noen av produksjonsenhetene.

Høsten 2001 ble det gjort vedtak om å legge ned produksjonen av primærmagnesium på Herøya, og omlag 600 arbeidsplasser gikk tapt. Alle sju fagforeningene gikk sammen i en aksjon for å stoppe nedleggingen, og store deler av lokalsamfunnet ble mobilisert for å redde produksjonen. 26. september gikk ca. 10.000 deltakere i tog fra Herøya til Rådhusplassen i Porsgrunn.

Nedbemanningen har ført til redusert medlemstall i FLT, og antallet pensjonister nærmer seg i dag antallet aktive medlemmer i foreningen, med ca. 300 pensjonister mot ca. 350 yrkesaktive. FLT har i dag vansker med å få til nyrekruttering. Bedriften har i de siste årene oppnevnt færre teknikere enn tidligere. Som følge av omorganiseringer er det blitt færre arbeidsledere, og operatører har i flere avdelinger tatt over oppgaver som tidligere var forbeholdt formennene.

Etter at HAF åpna for organisering av teknikere og arbeidsledere, har det oppstått ny organisasjonsstrid mellom Kjemisk og FLT. I magnesiumområdet pågikk det en lang tvist om organisasjonsretten til teamkoordinatorene, som endte i favør av FLT. Innen FLT gjør det seg i dag gjeldende en frykt for å bli spist opp av operatørene i Kjemisk Forbund, og gjennom forbundet har FLT gått mot tanken å innføre "vertikale avtaler" for alle arbeidstakerkategoriene i bedriften.

Utdrag (s. 146-172) fra:
«Vi er alle lønnsmottakere». Fra LO-funksjonærenes historie på Herøya
Til bokas innholdsfortegnelse
Porsgrunn biblioteks hjemmeside Søk i bokbasen