Fra: Elkem A/S PEA, tidligere Porsgrunn elektrometallurgiske gjennom 75 år
De nye ledere hadde nok et annet syn på PEA's situasjon og så nødvendigheten av å finne et nytt fundament for bedriftens fremtidige virksomhet. Direktør Høverstad tok fatt på problemet med forholdene til Meteor's nye eiere. Under forhandlingene var det kommet frem at den nye eiergruppens rådgiver i forbindelse med aksjekjøpet var en Emil Smidak.
Smidak var velkjent i ferrolegeringskretser, og således også for PEA's ledelse. Han var en tsjekkisk flyktning som etter krigen hadde slått seg ned i Vest-Europa, hvor han hadde drevet egne agenturfirmaer, bl.a. i Stockholm, Wien og Zürich. Han hadde oppnådd representasjon av salg av ferrolegeringer bl.a. for norske produsenter i Sverige og Østerrike. Han var også aktiv som konsulent, bl.a. i Geneve.
Det var grunn til å anta at han ikke bare var rådgiver for de nye eiere av aksjene, men at han mer eller mindre var den som også finansielt sto bak kjøpet.
Direktør Høverstad tok kontakt med Smidak og det kom underhånden frem at de nye eiere nok kanskje kunne tenke seg å selge PEA-aksjene til en norsk kjøper, forutsatt akseptabel pris og forutsatt at den eventuelle kjøper ikke var et handelsforetagende. Bakgrunnen for den siste forutsetning var at sveitserne ønsket å sikre seg representasjonen for PEA's produkter på kontinentet.
Forutsetningen om representasjon for PEA's produkter var helt uakseptabel for PEA, som hadde et vel utbygget og innarbeidet salgsnett over det meste av Europa. Da dette ble klart for sveitserne, og da Elkem ble brakt på bane som eventuell interessent for kjøp av Meteor's PEA-aksjer, kom forhandlingene mellom Smidak og Elkem i gang. Forhandlingene endte med at Elkem overtok Meteor's aksjepost i PEA.
I mellomtiden var konsesjonsspørsmålet knyttet til eierskiftet i Meteor blitt behandlet i Industridepartementet som i mai 1966 uttalte, riktignok under tvil, at konsesjon ikke var nødvendig. Hvis avtalen mellom Elkem og Meteor ikke var gått i orden, ville da PEA antagelig ha måttet akseptere aksjeoverdragelsen i Meteor.
Under forhandlingene med Meteor hadde Elkem's direktør Hagerup-Larssen på forhånd gjort det klart for PEA's ledelse at kjøpet av Meteor's aksjepost bare ville være aktuelt dersom man kunne erhverve samtlige PEA-aksjer, altså også SKK's aksjepost. SKK hadde tidligere inntatt det standpunkt at PEA-aksjene ikke måtte selges. PEA hadde jo gjennom mange år vært SKK's største og beste kunde for elektrisk kraft. Da spørsmålet om salg av SKK's PEA-aksjer igjen ble aktuelt i 1965, lå forholdene imidlertid til rette for en annen holdning fra SKK's side.
I ettertid kan det være noe divergerende oppfatninger med hensyn til fra hvilken side et initiativ til salg av SKK's aksjer kom. Forholdet var nok at parallelt med at PEA's ledelse ved direktør Høverstad søkte etter en kapitalsterk avtager av Meteor's aksjeandel som økonomisk kunne støtte bedriften med de nødvendige overlevelsestiltak, så SKK's nye administrerende direktør Th. Holst Eggen at en avhendelse av aksjene i PEA kunne være til SKK's fordel. Som formann i PEA's styre og leder for selskapet som innehadde bedriftens aksjemajoritet, var direktør Holst Eggen selvsagt fullt fortrolig med alle PEA's forhold.
For SKK hadde PEA siden SKK overtok aksjemajoriteten i 1920 vært et gunstig aktivum. PEA hadde i alle år vært kraftselskapets avgjort største enkeltavtager og totalt en meget betydelig kraftkjøper. Kraftselskapet hadde også gjennom årene hatt stor nytte av den fleksibilitet som PEA kunne vise med hensyn til kraftforbruk etter de til enhver tid gjeldende kraftkontrakter. I PEA's gode år hadde eierforholdet dessuten gitt SKK betydelige økonomiske tilskudd. I midten av 1960-årene kunne utviklingen tyde på at denne situasjonen var i ferd med å endre seg, og at PEA lett kunne bli en belastning for SKK. Konjunkturene for PEA's produkter var ugunstige, bedriften arbeidet tungt økonomisk og det var åpenbart at store investeringer var nødvendige til fornyelse av produksjonsutstyret og til forurensningsbekjempelse. På denne bakgrunn var det at SKK i 1966 så positivt på tanken om å selge sine PEA-aksjer. Et salg ville også gi SKK et beleilig økonomisk tilskudd, samtidig som kraftselskapet ønsket en mer tilfredsstillende kraftkontrakt med PEA.
De forhandlinger som kom i gang mellom Elkem og SKK førte da til at Elkem overtok SKK's aksjeandel og dessuten også kjøpte 100 aksjer som DnC i 1955 hadde overtatt fra tidligere direktør Christiansen og 2 aksjer på enkelthender. Sluttresultatet ble at Elkem ble eier av samtlige aksjer i PEA.
Aksjeoverdragelsen var, på en aksje nær, gjennomført før en ekstraordinær generalforsamling 28. desember 1966. På denne ble besluttet at driften av selskapet ble overtatt av Elkem pr. 1. januar 1967, at selskapet skulle oppløses og at alle aktiva og passiva skulle overdras til Elkem. PEA fortsatte likevel en tid som eget aksjeselskap. Først i en ekstraordinær generalforsamling 15. november 1967 «besluttet man selskapet betraktet som oppløst» og anmeldelse om dette ble inngitt til handelsregisteret.
Om denne situasjonen sier Høverstad i et notat av 1976:
«Denne radikale endring av eierforholdet og av PEA's selskapsstatus vakte selvsagt blandede følelser hos de ansatte. Mange var engstelige for hva fremtiden ville bringe. Man hadde jo sett flere eksempler på at bedrifter var kjøpt opp av større konserner og driften deretter nedtrappet eller helt innstilt.Forandringen hadde imidlertid vært nødvendig for å sikre PEA's fremtid, og den senere utvikling viste til fulle at den avgjørelse som ble tatt hadde vært riktig.»
Utviklingen videre siden direktør Høverstad gjorde seg disse betraktninger i 1976 har vel bare bekreftet riktigheten av hans vurdering. I perioden fra 1976 og frem til jubileumsåret 1988 har PEA vært gjennom situasjoner som bedriften neppe ville ha overlevet uten tilknytning til et stort og kapitalsterkt selskap.
Uten å forringe den innsats som hadde vært gjort av PEA's ledelse og ansatte frem til Elkem's overtagelse, må det vel kunne sier at en ny epoke begynte med Elkemovertagelsen. Den økonomiske situasjonen tilsa kraftige tiltak for effektivisering av produksjonen og bedring av de økonomiske resultater. PEA's administrerende direktør Tønnes Ellefsen og hans kontorsjef Wilhelm Prøis var gått av med pensjon umiddelbart før Elkem-overtagelsen etter en meget lang og fortjenestefull innsats for bedriften, og det var et hensiktsmessig tidspunkt for nye krefter å ta fatt på de store oppgaver som ventet. PEA's nye administrerende direktør Torgeir Høverstad så behovet for en kursendring og var som nevnt den fra PEA's side som tok initiativet til eierskifte.
Det ble da også Høverstad's første og fremste oppgave å lede integrasjonsprosessen med Elkem. Da PEA opphørte som selvstendig aksjeselskap i 1967, falt stillingen som administrerende direktør bort, og Høverstad ble utnevnt til verksdirektør, en tittel som senere har fulgt verkets øverste ledelse på linje med forholdet ved Elkem's øvrige produksjonsbedrifter. Verksdirektørens oppgave ble ved siden av den daglige ledelse av bedriften også å være bedriftens første forbindelsesledd til hovedorganisasjonen og sørge for tilgang og utnyttelse av de ressurser som den rådde over.
Overgangen synes stort sett å ha gått smertefritt. De mange tiltak som Elkem umiddelbart begynte å sette i verk ga tillit til den nye situasjon, og PEA's personell gikk inn i et aktivt samarbeid med Elkem's ledelse og ansatte på sine respektive felt.
Som sin nærmeste medhjelper hadde Høverstad direktør Rolf Holmen, opprinnelig ansatt som salgssjef i 1961 og videre utnevnt til merkantil direktør i 1965 da kontorsjef Prøis gikk av. Da dir. Holmen sluttet i 1969, var bedriften innlemmet i Elkemkonsernet og noen ny merkantil ledelse trengtes ikke. Ledergruppen forøvrig besto av økonomisjef Rolf Lorentzen, midlertidig utlånt fra Fiskaa Verk, produksjonssjef Asbjørn Udgaard, personalsjef Ragnar Larssen, utbygningssjef Rolf Sørlie som også hadde ansvar for konstruksjonsavdelingen og vedlikeholdssjef Harald Nord. I 1968 ble Paul-Henrik Hynne fra Elkem Engineering Division ansatt som produksjonssjef etter Udgaard, som av helbredshensyn gikk over i en annen stilling ved bedriften.
PEA's organisasjon har i årene fra eierskiftet frem til jubileumsåret vært gjenstand for en rekke endringer og skifte av personell. En radikal forandring ble foretatt i 1977 da bedriften, på grunn av markedssituasjonen og de meget svake resultater som denne førte til, ble tvunget til en sterk reduksjon av virksomheten og en tilsvarende reduksjon av antall ansatte. Denne situasjonen vil bli behandlet i et eget avsnitt.
Bedriften som Elkem overtok i 1966 var en blanding av gammelt og nytt. Riktignok hadde PEA på det tidspunkt tre relativt moderne smelteovner og en periode bak seg med store moderniseringsarbeider og anskaffelse av nytt utstyr, særlig på transportsektoren. Men bedriften hadde også en ovn som var mer enn 20 år gammel og to ovner som skrev seg helt tilbake fra 20-årene. Utstyret for øvrig hadde en tilsvarende aldersfordeling. For alle sine siste fire ovner hadde PEA av en noe uklar grunn valgt samme transformatorkapasitet, 9.900 kVA. I samme periode hadde det vært en rivende utvikling i smelteovnsteknologien og mens PEA holdt fast ved en standard kapasitet på 9.900 kVA ble det rundt i verden bygget ovner med kapasiteter på 40-50.000 kVA.
Under lavkonjunkturene i 60-årene var det åpenbart at PEA's måtte styrke sin konkurranseevne vesentlig med større ovner og mer rasjonell drift for å kunne klare seg i nedgangstider. I avtalen som ble inngått mellom SKK og Elkem i forbindelse med aksjeoverdragelsen var det en forutsetning at PEA skulle bygge en ny stor manganovn.
Det andre store problem ved PEA var røykutslippene fra de åpne ovnene. På tidspunktet for eierskiftet var luftforurensningene fra industrien i Porsgrunn store, og PEA hadde allerede gjennom en årrekke vært gjenstand for tydelig misnøye fra distriktets befolkning på grunn av bedriftens bidrag til det røyk- og støvdekke som ofte lå over Grenlandsområdet. Selv om bedriften arbeidet innenfor rammen av lovverket, var det åpenbart at forholdene ikke kunne vare ved, og at bedriften måtte sette iverk tiltak for å begrense røykutslippene. Selv om PEA allerede hadde to lukkede ovner med gassrenseanlegg, var fremdeles fire åpne ovner i drift og all ferrosilisiumproduksjon foregikk i tre av disse.
Støvet fra mangansmelting og ferrosilisiumproduksjon er av forskjellig natur. For manganstøv var det allerede i 50-årene utviklet metoder og utstyr for tilfredsstillende rensing, mens rensing av ferrosilisiumstøv så sent som i 1966 fremdeles var en uløst oppgave. En vei ut av PEA's røykproblerner lå derfor åpenbart i en hel avvikling av ferrosilisiumproduksjonen ved bedriften. Dette passet godt i Elkem's situasjon. Det nye ferrosilisiumverk i Salten var nettopp satt i drift. Gjennom sin deltagelse i Ferrosilisiumprodusentenes Sentralkontor hadde Elkem en kvote som ikke ga full kapasitetsutnyttelse ved Saltenverket. Ved overtagelsen av PEA kunne PEA's kvote overføres til Salten og bedre lønnsomheten der.
For PEA's vedkommende ville da fremtiden ligge i en spesialisering på manganprodukter fra store og lukkede ovner. I overensstemmelse med denne strategi ble all ferrosilisiumproduksjon på PEA stoppet i 1969. Ennå noen år ble det imidlertid smeltet manganlegeringer i PEA's åpne ovn 8.
PEA's utvikling siden eierskiftet i 1966 ligger nær i tid, og erindringsbildet er fylt av detaljer fra en meget aktiv periode på alle virksomhetsområder. Som tilfelle var i beretningen om Elkem's utvikling, er det innenfor rammen av dette arbeid umulig å gi en oversikt over PEA's nære historie som tilfredsstiller alles interesser. Vi må nøye oss med en generell betraktning over PEA's situasjon i de forløpne 22 år siden eierskiftet, og gi en spesiell behandling av forhold som etter skriverens syn har vært av betydning for bedriften.
Overgangen fra å være et selvstendig og frittstående aksjeselskap til å bli en konsernbedrift vil nødvendigvis ha innflytelse på mange forhold. Som frittstående bedrift kunne PEA orientere seg mot et begrenset marked og disponere sine ressurser etter sin egen strategi. I konsernsammenheng vil konsernets totalsituasjon være avgjørende og konsernets totale interesser er ikke alltid sammenfallende med den enkelte bedrifts. En bedrifts investeringsønske vil gjerne overstige ressursene, og tidvis kan PEA ha syntes seg berettiget til tilgang på mer investeringsmidler på grunn av sitt bidrag til konsernresultatene. Men når det er sagt, må det også erindres at storinvesteringene i nye ovner i de første årene etter eierskiftet ikke ville vært mulig uten Elkem's kapital og at konsernets kapitalstyrke ved flere senere situasjoner har vært avgjørende for PEA's videre eksistens.
Selv om PEA's personell satt inne med en omfattende kompetanse på områder som angår et smelteverks funksjon, betød integrasjonen med Elkem-konsernet tilgang på nye ressurser på de fleste felt. Elkem var i 1966 et mangesidig konsern med høyt utviklet kompetanse innen såvel teknologi som administrasjon- og personalledelse. En tilpasning av PEA's økonomistyring og administrasjonsprinsipper til Elkem's var en naturlig konsekvens av konserntilslutningen. Prosessen synes å ha gått glatt uten merkbare vanskeligheter.
Ved Elkem's overtagelse av PEA var Elkem sterkt engasjert i utvikling av sin egen organisasjon og trening av sine ledere. I denne sammenheng hadde Elkem engasjert en amerikansk konsulent, George Kenning, som hadde en bred erfaring, ikke bare fra amerikansk industri, men også fra en rekke større skandinaviske selskaper. PEA's ledelse ble umiddelbart trukket inn i denne prosess, og hele bedriftens ledersjikt, fra formenn til verksdirektør, deltok etterhvert i en rekke seminarer og treningsopplegg.
Kenning's arbeid gikk i første rekke ut på å bevisstgjøre alle ledere med hensyn til det ansvar og den myndighet som følger enhver lederposisjon. I Elkem-sammenheng førte Kenning's virksomhet til at selskapet fikk knesatt et sett med kriterier og prinsipper som gyldige for alle ledere. George Kenning's personlighet og arbeidsform var meget inspirerende og bidro gjennom arbeidsprosessen med lederprinsippene til å utvikle en høy grad av samhørighetsfølelse mellom ledere i alle sjikt. Tidspunktet, umiddelbart etter sammenslutningen, var meget beleilig. PEA's ledere fikk god kontakt med Elkem's ledelse, og utvidet personkjennskap lettet integrasjonsprosessen.
For øvrig er Kenning's arbeider blitt fulgt kontinuerlig opp i etterfølgende år, og Elkem's lederprinsipper må nå ses som et naturlig trekk i grunnholdningen til PEA's ledere.
| Utdrag (s. 103-112) fra: Paul-Henrik Hynne: Elkem A/S PEA, tidligere Porsgrunn elektrometallurgiske gjennom 75 år, 1988 |
Til bokas innholdsfortegnelse |
| Porsgrunn biblioteks hjemmeside | Søk i bokbasen |